Debt Collection in a Franchise Network: Which Impacts? D. Borgel

Debt Collection in a Franchise Network: Which Impacts? D. Borgel

“Lorsqu’un franchisé accuse de sérieux retards de paiements, un choix s’impose au franchiseur : se séparer ou trouver un compromis. Les conseils de David Borgel, consultant auprès de réseaux de franchise.”

Au stade de recouvrement des créances d’un franchisé, les opérationnels n’ont plus la main sur le dossier qui est sur le bureau de l’avocat. Une sortie du périmètre du réseau est une option plus que probable pour ce point de vente qui cumule des retards de paiements en vue de faire pression sur la tête de réseau. La situation est tendue car l’image de l’enseigne est en jeu. Sa stratégie de développement est une priorité pour le groupe. Des fermetures non prévues au budget risquent de dégrader l’atterrissage prévu en début d’exercice.

Un bon accord vaut mieux qu’un mauvais procès

Le directeur du réseau, qui a jusqu’à lors suivi ce dossier à distance, place sous sa responsabilité un groupe de travail dont l’objectif est d’identifier les avantages et les inconvénients de la future résiliation du contrat de franchise (aux tords du franchisé) qui se profile. Dans sa réflexion, s’entremêlent plusieurs éléments qu’il se doit de maitriser.

La fermeture du point de vente

L’animateur réseau est chargé de vérifier que l’enseigne à bien été déposée et que le point de vente a correctement été banalisé. Des photos seront remises au service juridique qui valide que la clientèle ne sera pas trompée par des images caractéristiques de la marque, laissée en l’état. L’animateur doit également récupérer tous les supports sur lesquels figure le logo de l’enseigne (banderoles publicitaires, flagship, papier à en-­tête, prospectus, etc.). La direction marketing, quant à elle, prépare un argumentaire de réponses-­types si la presse (radio, web, papier, locale, spécialisée franchise…) venait à faire état de cette fermeture. Le service recrutement doit également être en mesure de répondre aux questions des candidats sur cette fermeture sans entrer dans les détails du litige. La direction financière explique ensuite aux partenaires financiers et organismes de crédit qui référencent le réseau les motifs de cette sortie. Le service juridique doit également effectuer une mise à jour du Document d’Information Précontractuelle (DIP). Enfin, les franchisés les plus proches de ce point de vente seront sollicités pour accueillir les clients fidèles prêts à parcourir quelques kilomètres supplémentaires.


La réouverture dans la même ville

Le service recrutement démarrera de nouvelles campagnes de sourcing ciblées dans la région, communiquera sur les sites partenaires de recrutement et effectuera une présélection rigoureuse pour s’assurer que le profil choisi à une bonne connaissance du tissu local. Les chargés d’expansion se mettront en quête d’un local situé sur la même zone de chalandise, si possible mieux placé et aux mêmes conditions locatives pour que la clientèle n’y voie qu’un simple déménagement du magasin. Les responsables des travaux gèreront le retro-planning d’ouverture avec les corps de métiers pour s’assurer d’une (ré)ouverture au plus tôt. Le service formation devra prévoir les formations du nouveau partenaire et de ses équipes puis l’accompagner avec l’animateur réseau les premiers jours d’exploitation. Les équipes marketing iront ensuite chercher les meilleures astuces pour communiquer sur le retour de l’enseigne dans la ville.


La perte d’exploitation résultant de l’entre deux

Cet élément est pris en compte par la direction financière qui devra revoir à la baisse ses prévisions de trésorerie. La suspension de l’encaissement des redevances pendant la période de fermeture aura un impact sur les comptes de l’exercice. Au niveau des achats, l’impact sur les volumes du réseau pourrait jouer sur le niveau des remises de fin d’année. La direction des ressources humaines sera peut-­être amenée à revoir les agendas et périmètres des équipes terrain afin d’adapter leur charge de travail à cette fermeture. Sans  oublier certains autres franchisés, toujours attentifs aux mouvements dans le réseau (ouvertures, fermetures, cessions) qui pourraient entrer dans une période de déstabilisation ou de doutes ayant des conséquences sur leur exploitation. Enfin, la dégradation de l’image de marque de l’enseigne susceptible d’entrainer une  perte  de confiance des clients de la zone est un paramètre difficilement chiffrable que le décideur ne doit pas négliger dans son analyse de la situation.

Cette liste non exhaustive est à l’ordre du jour du comité de direction que déjà d’autres éléments plus subjectifs viennent la compléter :

  • le réseau risque de perdre l’un de ses meilleurs emplacements
  • l’impact sur le maillage territorial
  • le refus de laisser la place libre à son principal concurrent
  • si le franchisé accepte de céder son bail, la probabilité de retrouver rapidement un repreneur dans le réseau ou via un sourcing externe
  • la certitude qu’il sera impossible de se réimplanter sur cette zone à des niveaux de loyers compatibles avec les business plans types
  • l’influence du franchisé sortant dans sa ville, et le discours qu’il tiendra aux clients, aux associations de commerçants, à la mairie voir même auprès des instances du commerce organisé, etc.

Quelle que soit la portée de ce constat, le directeur de l’enseigne devra prendre une décision lourde de conséquence : aller jusqu’au bout de sa démarche et intenter une action en résiliation, se séparer du partenaire et perdre le point de vente, ou bien opter pour un compromis : tirer un trait sur une partie (ou sur la totalité ?) de la dette afin d’enterrer la hache de guerre avec son franchisé qui continuera à contribuer au chiffre d’affaires global du réseau, dans son point de vente sous enseigne.

Que faire à la place du dirigeant ?

Le commerce organisé est une grande famille au sein de laquelle chaque partie attend de l’autre une grande dose de reconnaissance. La tête de réseau via les remerciements des partenaires lorsqu’ils sont satisfaits des actions menées (campagne publicitaire, nouvelle gamme de produits, référencement d’un fournisseur, support informatique ou technique…). Puis, les franchisés, fiers d’apparaître dans les interviews du magazine interne pour leur récent succès ou, pressés de décrocher le trophée de l’année à la prochaine convention nationale. Ainsi, l’affect est tellement présent qu’il est fréquent de constater des réactions d’orgueil et des comportements aigris ou rancuniers des uns envers les autres. Véritable chef de famille du réseau, le directeur général de l’enseigne a pour mission d’apaiser les tensions. Chaque cas a ses spécificités et chaque réseau sa vision stratégique.

Cependant, le rôle de la tête de réseau est de toujours favoriser le rapport gagnant-­gagnant et de considérer que l’intérêt du collectif prime sur l’intérêt individuel. Une tête de réseau fait appel à des entrepreneurs indépendants pour leurs qualités de management, de commerce et de gestion. Ces chefs d’entreprise peuvent avoir des réactions de survie lorsqu’ils sentent que leur business est en danger. Ils oublient alors qu’ils ont signé un contrat qui les engage sur plusieurs points précis et avancent, jusqu’à ce qu’ils retrouvent la confiance qui va leur permettre de retrouver une sérénité au quotidien.

Ce texte est publié sous la responsabilité de son auteur. Son contenu n’engage en aucun cas la rédaction des Echos de la franchise.

L’auteur Titulaire d’une maîtrise, David Borgel a été “group crédit manager” au sein de la holding Bayer en France, avant de rejoindre Midas pour prendre en charge la gestion des risques financiers et juridiques du réseau. Il recrute alors deux juristes avec qui il rédige le nouveau contrat de franchise avant que la direction générale lui confie la responsabilité du service développement (recrutement, expansion, travaux et modernisation du concept) pour la France. En 2013, il crée la SAS “Franchise-Me Up” qui accompagne de jeunes enseignes dans la conception de leur service développement via le triptyque : sourcing candidats, recherche de locaux commerciaux et financement bancaire. David Borgel est également consultant associé au sein du cabinet de conseils Axe Réseaux, Country Manager du Franchise World Link pour la France et indicateur pour le courtier professionnel CréditRelax, qui accompagne les demandes de financements des franchisés

 

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