Franchisors: How to Handle Late Payment of Franchisees? – D. Borgel

Franchisors: How to Handle Late Payment of Franchisees? – D. Borgel

“Simple oubli, manque de trésorerie ou véritable revendication ? Le fondateur du cabinet de conseil Franchise-Me Up, David Borgel, livre ses conseils aux réseaux de franchise pour les aider à gérer le retard de paiement de leurs franchisés.”

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La plupart des réseaux de franchise évite de communiquer autour des retards de paiement de leurs franchisés. Par peur de véhiculer une mauvaise image auprès des partenaires financiers, par crainte d’aborder un thème qui déclencherait des débats houleux lors de leur prochaine convention ou, tout simplement pour taire un sujet tabou qui ne trouve de toute façon son issue qu’au cas par cas, en fonction d’un rapport de force entre le partenaire et la direction du réseau. Avant la signature du contrat, et après les 21 jours réglementaires qui suivent la remise du Document d’information précontractuelle (DIP), un réseau peut recevoir des flux financiers de la part de son (futur) partenaire. Pendant toute la durée du contrat, ce partenaire sera redevable de diverses factures envers sa tête de réseau : redevances d’exploitation, redevances de communication, achats mandatés, formations, assistance payante prévue au contrat, participation aux réunions régionales, nationales, ou autres événements, etc.

Lorsque tout va bien pour le partenaire, entendez lorsque son chiffre d’affaires progresse et qu’il se rémunère correctement, il n’existe en principe aucune dette entre les deux entités juridiques. Les redevances sont payées rubis sur ongle et les achats mandatés sont prélevés sans incident. Cependant, les partenaires d’un réseau peuvent parfois être “chatouilleux”. S’ils ne sont pas satisfaits, ils agiront comme de véritables chefs d’entreprises qu’ils sont. Ils frapperont là où cela fait mal ! Le paiement des redevances sera suspendu, les achats mandatés ne seront plus remboursés et s’ils ne vont pas encore jusqu’à boycotter les réunions (leur participation leur permet de faire entendre leur mécontentement et de rallier d’autres partenaires à leur cause), ils retarderont le règlement de leur participation à ces évènements. La tête de réseau, avec en premier lieu l’animateur et le directeur de la franchise, doivent alors répondre rapidement pour éviter l’envenimement de la situation.

Quelques écueils à éviter

  • Ne plus visiter ces partenaires placés dans la segmentation “toxiques” est un mauvais choix stratégique. Cela les éloigne du réseau et accélère le risque de pratiques non conformes, le non-respect des procédures, l’insatisfaction de la clientèle et cela peut même avoir des conséquences négatives sur l’image de marque de tout le réseau. Il s’agit pourtant d’une solution de facilité qui arrange tout le monde. Chacun se laisse tranquille. Le partenaire s’habitue à gérer son commerce à sa guise, en levant un peu le pied sur le respect des procédures. L’animateur réseau quant à lui ne s’en tenant qu’au strict minimum de visites afin d’éviter les griefs répétés du partenaire, voire l’agressivité des propos que ce dernier tient envers la tête de réseau, responsable de sa situation. Pire, si le coté personnel et émotif s’en mêle, il faudra peut-être envisager une permutation d’animateur.
  • Tolérer ces retards de paiements sans réagir sera perçu comme un signe de faiblesse difficile à rattraper pour une négociation à venir. Le partenaire le fera rapidement savoir à ses homologues franchisés qui testeront à leur tour ce laxisme de la tête de réseau afin de renforcer leur trésorerie. Une attitude “franchiseur fort” est alors vivement conseillée pour décourager les autres membres du réseau d’entrer dans ce jeu. La direction, avec l’appui de la direction financière et du service juridique doit alors appliquer un processus de recouvrement de créance dit “d’escalade” afin d’augmenter les chances de résolutions rapides de ce litige.
  • Bloquer les approvisionnements d’achats mandatés tant que le compte du partenaire est débiteur incite ce dernier à trouver de nouveaux fournisseurs en prenant le risque d’être moins regardant sur les contraintes du cahier des charges qu’il s’est engagé à respecter à la signature de son contrat. Cette démarche facile à mettre en application provoque des conséquences à moyen terme pour le client, pour le partenaire et pour l’ensemble du réseau. Pour rappel, le franchisé est un chef d’entreprise, il n’aura donc pas de grandes difficultés à trouver des fournisseurs de substitution dans le seul but de ne pas dégrader son chiffre d’affaires et ses marges à court terme.
  • Stopper l’envoi des campagnes publicitaires ou réduire la visibilité commerciale de ce point de vente déstabilise les clients du réseau et contribue à la chute du chiffre d’affaires du point de vente. Si certains franchiseurs pensent qu’il n’est pas normal de faire bénéficier un point de vente des services (de communication dans le cas présent) qu’il refuse de payer, d’autres répondront qu’il faut éviter de sombrer dans un engrenage d’exclusion du partenaire et, au contraire, l’aider à retrouver les résultats financiers qu’il attend pour que cet incident ne soit qu’un mauvais passage. Le rôle de la tête de réseau est de favoriser par tous les moyens la réussite de ses partenaires.
  • Ne pas surveiller la satisfaction client : il n’est pas rare de constater une corrélation entre la baisse de la satisfaction clients, l’augmentation des litiges et l’accroissement des défauts de paiements du partenaire. Les rancœurs des uns et des autres déclenchent une spirale de frustration, de mauvaise foi et d’éloignement du concept qui place le client final en première ligne. C’est donc à ce moment précis que le partenaire a le plus besoin de la relation gagnant-gagnant pour laquelle il a signé. 

Cette liste de conseils n’étant pas exhaustive, il faut retenir que toute démarche susceptible d’aggraver le manque de rentabilité du point de vente de son partenaire est, dans la mesure du possible, à bannir.

Les actions à mener

En premier lieu, il faut agir vite. L’animateur réseau doit entrer en relation avec le partenaire pour comprendre les motifs de cet incident de paiement.

Il peut par exemple s’agir d’un incident administratif comme un problème avec sa banque (sauf si c’est le 3ème “problème” dans le mois), d’une négligence de son comptable, de son absence, d’un bug informatique, d’une mauvaise organisation, de la perte de la facture, ou simplement d’un oubli de la part du partenaire, sans doute plus préoccupé par le recouvrement de ses propres factures que par le paiement de celles du franchiseur. Bref, d’un impayé sans aucune arrière-pensée et l’affaire sera régularisée en deux jours.

Il peut également s’agir d’une tension ponctuelle de trésorerie : un investissement supporté sans emprunt bancaire, une échéance fiscale insuffisamment anticipée, un litige avec un prestataire ou encore un retard de paiement de l’un de ses propres clients. L’animateur réseau doit alors proposer au partenaire de se rapprocher de la direction financière afin de :

  • convenir d’un nouvel échéancier de paiement via la signature d’un moratoire,
  • travailler sur le suivi de sa trésorerie via des outils de gestion capables de prévenir ces tensions,
  • se rapprocher de son expert-comptable en vue du pilotage de l’activité à court et moyen terme.

Il peut également s’agir d’un impayé lié à un réel malaise. Dans ce cas-là, il incombe à l’animateur réseau de trouver une solution avec son partenaire.

Si l’incident de paiement est effectivement la conséquence d’une revendication, les actions de recouvrement devront avoir un rythme crescendo. A son niveau, l’animateur réseau sera probablement dépassé par la portée du conflit et n’aura peut-être pas les moyens d’apaiser la contrariété du partenaire. Il doit en référer au directeur réseau, qui provoquera une rencontre physique, de préférence au siège de l’enseigne. En parallèle, le service financier enclenchera les actions de recouvrement.

La pression des services administratifs peut aider les équipes d’animation du réseau à gérer le bras de fer qui leur est imposé. Chacun a un rôle défini. L’animateur recrée une complicité avec son partenaire en lui conseillant, par exemple, de lui remettre un premier règlement, en échange de son intervention pour ralentir la procédure contentieuse. La direction du réseau agit avec une main de fer dans un gant de velours. Elle est à l’écoute des griefs et apporte des réponses mais doit rester ferme sur les méthodes employées par son partenaire pour se faire entendre.

Ce texte est publié sous la responsabilité de son auteur. Son contenu n’engage en aucun cas la rédaction des Echos de la franchise.

L’auteur Titulaire d’une maîtrise, David Borgel a été “group crédit manager” au sein de la holding Bayer en France, avant de rejoindre l’enseigne de franchise Midas pour prendre en charge la gestion des risques financiers et juridiques du réseau. Il recrute alors deux juristes avec qui il rédige le nouveau contrat de franchise avant que la direction générale lui confie la responsabilité du service développement (recrutement, expansion, travaux et modernisation du concept) pour la France. En 2013, il crée la SAS “Franchise-Me Up” qui accompagne de jeunes enseignes dans la conception de leur service développement via le triptyque : sourcing candidats, recherche de locaux commerciaux et financement bancaire. David Borgel est également consultant associé au sein du cabinet de conseils Axe Réseaux et Country Manager du Franchise World Link pour la France.

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