Franchisors, How to Reduce Your Partners’ Payment Delays? – D. Borgel

Franchisors, How to Reduce Your Partners’ Payment Delays? – D. Borgel

« Régler un retard de paiement sans passer par la case tribunal de commerce est possible. Tout un processus doit être mis en place par le franchiseur afin de prévenir tout retard de paiement et éviter les litiges avec ses franchisés. Explications de David Borgel, fondateur du cabinet de conseil Franchise-Me Up. »

Les franchiseurs peuvent se retrouver confrontés à un retard de paiement de la part des franchisés. Face à ce problème, des solutions existent.
Constituer un « comité des risques

Un tel dispositif permet de favoriser les prises de décisions collégiales sur les suites à donner aux incidents de paiements et litiges dans le réseau. Ce comité est composé du contrôleur de gestion (en charge du suivi des retards de paiements des partenaires), du juriste ou de l’avocat ayant rédigé le contrat de franchise (trait d’union entre le plan d’action des opérationnels et la faisabilité technique dans les clauses du contrat) ainsi que du directeur régional. Réunis en sessions mensuelles, ils décident des actions à mener pour piloter et anticiper la dégradation des partenaires du réseau.
Implémenter des outils de reporting réguliers
Le « scoring » de prévention de la défaillance

Ce système permet d’identifier les points de vente en risque à moins de 3 mois, 6 mois et 12 mois. Réalisé à partir de critères concrets (paiement par chèque ou par prélèvement, retards réguliers supérieurs à 30 jours, paiement avant livraison exigé par les autres fournisseurs référencés, moratoire déjà mis en place, note qualité, litiges clients, etc.), cet indicateur accentue la vigilance sur une partie de partenaires identifiés « à risque ».
Le suivi de la « bad debt »

Au lendemain de chaque échéance (par exemple le 6 du mois si les royalties sont prélevées le 5), le contrôleur de gestion franchise adresse à chaque animateur un tableur reprenant les incidents de paiements des franchisés de sa zone. Dès réception, l’animateur contacte ses partenaires défaillants afin d’obtenir une régularisation immédiate. Au-delà de l’aspect recouvrement de créance qui aurait pu être directement réalisé par le service comptabilité, cette conversation permet à l’animateur d’avoir un échange direct sur un sujet sensible (la trésorerie de l’exploitation de son partenaire). Ce dernier lui dévoilera son niveau de satisfaction ou de mécontentement : c’est le baromètre du réseau.
La remontée d’informations

L’animateur indique au service comptabilité les motifs évoqués par son partenaire. Il est possible qu’une facture ne soit pas due (avoir en attente, erreur sur le montant facturé, échéance modifiée,…). Si ce retard de paiement est justifié, le service comptable devra résoudre le litige avant de déclencher le process de recouvrement.
La segmentation des partenaires

Il ne s’agit pas seulement de ranger des profils dans des cases mais d’identifier des comportements similaires qui conduisent aux mêmes constats afin de prévoir les actions à mettre en place avant qu’elles ne s’imposent tardivement. Cette segmentation peut se construire rapidement via un tableur afin de pouvoir visualiser sur un axe abscisse-ordonnée les groupes de partenaires. Voici une liste non exhaustive des éléments à mesurer : la confiance dans la relation, la progression du chiffre d’affaires et du nombre de clients, le taux de satisfaction client, la note qualité, la participation à la vie du réseau, le délai de mise en œuvre des nouveautés, la formation des équipes…
Procéder au recouvrement

A J+3, trois jours après ce premier appel de l’animateur, le contrôleur de gestion réseau adresse un e-mail (ou courrier) de relance au partenaire dans lequel il lui demande de régulariser sa situation sans délai. Relance accompagnée d’une situation comptable à jour, en pièce jointe. Sans réaction (c’est-à-dire sans paiement), il est relancé par téléphone 10 jours après l’échéance initiale. A partir d’un nombre de partenaires significatif, il est conseillé de s’équiper d’un logiciel de recouvrement de créances et d’automatisation des relances.

A J+30, le compte à rebours s’accélère. La situation prend une mauvaise tournure. Plus le temps passe et plus le paiement s’éloigne. Premièrement car si le partenaire était disposé à régler sa dette, il aurait certainement déjà proposé une solution. Ensuite, parce qu’une deuxième échéance pourrait se cumuler à l’impayé et augmenter la dette initiale.

Le directeur du réseau, qui jusqu’à maintenant s’est montré discret pour laisser la légitimité de ses équipes opérationnelles, doit intervenir. Un appel téléphonique, une convocation au siège, voire un déplacement sur le point de vente du partenaire doit avoir lieu. Le patron du réseau doit être à l’écoute de son partenaire mais aussi se montrer ferme sur le respect des échéances. Tout geste commercial de sa part doit être précédé d’un règlement du partenaire. En parallèle, le service comptabilité qui a déjà adressé un e-mail (ou courrier) de relance, suivi d’un appel téléphonique enverra une lettre de mise en demeure, avec notification des intérêts de retard, en courrier recommandé avec accusé de réception. L’objectif est triple :

Agir crescendo pour faire comprendre au partenaire que le temps joue contre lui et que chaque étape du recouvrement obéit à un processus d’escalade qui l’entraine vers une mise au contentieux.
Permettre à l’animateur ou au directeur de réseau de jouer le médiateur entre son partenaire et sa direction financière et juridique qui applique un schéma de recouvrement organisé.
Communiquer vis-à-vis des autres membres du réseau souhaitant imiter leur confrère en retardant le règlement de leurs échéances. Les membres d’un réseau communiquent entre eux, tout se sait : les aides financières que accordées à l’un, les abandons de créances concédés à l’autre… Une attitude souple sera vécue comme une opportunité par certains pour obtenir facilement la trésorerie qu’ils n’obtiennent pas via leur exploitation.

Après l’étape de mise en demeure, c’est le service juridique qui prend le relai. Il peut envoyer des injonctions de payer, mandater des huissiers, faire jouer la clause résolutoire, remettre le dossier à l’avocat… On s’approche petit à petit d’un arbitrage ou d’un procès au tribunal de commerce (en fonction des clauses du contrat). L’opérationnel n’a plus la main. Le point de vente risque de fermer. Au mieux, il sera cédé à un nouveau partenaire ou repris en portage par la tête de réseau, qui connaît le coût d’une nouvelle ouverture à cet emplacement. C’est pourquoi, il n’est pas rare de voir le dossier atterrir sur le bureau du directeur général qui s’interroge, en bon visionnaire, s’il ne vaut mieux pas aplanir la dette et repartir sur de bonnes bases avec ce partenaire. Le réseau qui devra in fine arbitrer en fonction :

des coûts de fermeture d’un point de vente (dépôt d’enseigne, image du réseau, maillage, impact sur le DIP et sur les nouveaux candidats…);
des coûts d’une réouverture dans la même ville (recrutement d’un nouveau partenaire, recherche d’un local commercial sur la même zone, formation initiale du candidat, reconquête de la clientèle passée à la concurrence…);
du manque à gagner résultant de l’entre deux (absence de redevances, impact sur les volumes d’achat du réseau, remises fournisseurs, moral des partenaires dans la même situation…).

Ce texte est publié sous la responsabilité de son auteur. Son contenu n’engage en aucun cas la rédaction des Echos de la franchise.

L’auteur Titulaire d’une maîtrise, David Borgel a été « group crédit manager » au sein de la holding Bayer en France, avant de rejoindre Midas pour prendre en charge la gestion des risques financiers et juridiques du réseau. Il recrute alors deux juristes avec qui il rédige le nouveau contrat de franchise avant que la direction générale lui confie la responsabilité du service développement (recrutement, expansion, travaux et modernisation du concept) pour la France. En 2013, il crée la SAS « Franchise-Me Up » qui accompagne de jeunes enseignes dans la conception de leur service développement via le triptyque : sourcing candidats, recherche de locaux commerciaux et financement bancaire. David Borgel est également consultant associé au sein du cabinet de conseils Axe Réseaux, Country Manager du Franchise World Link pour la France et indicateur pour le courtier professionnel CréditRelax, qui accompagne les demandes de financements des franchisés.

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